Информационный менеджмент. Лекция 1. Основы информационного менеджмента

В американской литературе для обозначения комплекса задач уп­равления, связанных с информационными системами, использу­ется понятие Information Management. Оно включает как внутрен­ние задачи управления в среде ИС, так и вопросы ее использова­ния для решения разнообразных задач в сфере основной деятель­ности предприятия, фирмы.

Ин­формационный менеджмент - это специальная область менед­жмента, выделившаяся как самостоятельное направление в последние годы и все более приобретающая специфические особенности. 

Определим сферу, охватываемую информацион­ным менеджментом. В широком смысле сфера информационного менеджмента - совокупность всех задач управления на всех этапах жизненного цикла предприятия, включающая все действия и операции, свя­занные как с информацией во всех ее формах и состояниях, так и с предприятием в целом на основе данной информации. При этом должны решаться задачи определения ценности и эффективнос­ти использования не только собственно информации (данных и знаний), но и других ресурсов предприятия, в той или иной мере входящих в контакт с информацией: технологических, кадровых, финансовых и т.д. В узком смысле информационный менеджмент представляет собой круг задач управления, прежде всего производственного и технологического характера, решение которых обеспечивает до­стижение целей организации в основной ее деятельности за счет эффективного согласованного управления как элементами, про­цессами и ресурсами собственно информационной системы, так и другими элементами, процессами и ресурсами предприятия.  

Области информационного менеджмента. Понятие «информационный менеджмент» как самостоятель­ное появилось в экономической информатике совсем недавно - в конце 70-х гг. Его возникновение в равной мере можно припи­сать как необходимости повышения эффективности при приня­тии ответственных решений в сфере собственно информатизации (внутренние задачи ИМ), так и тем требованиям, которые стали более детально учитывать при анализе ситуаций в области ос­новной деятельности (внешние задачи ИМ). Весьма значительным событием в этом плане назван 1957 г. В этом году в США впервые количество так называемых «инфор­мационных» работников, основная функция которых - обработ­ка информации, сравнялось с числом «производственников», ос­новная функция которых - непосредственное участие в производ­стве. После этой даты число информационных работников в США становится доминирующим и в настоящее время составляет око­ло 50% рабочей силы, число же производственных работников 20%, в том числе работников сельского хозяйства 5%. Если объе­динить в одну группу работников, занятых в информационных технологиях и в сфере обслуживания, то их доля будет около 80%, что весьма наглядно характеризует народное хозяйство США. Предсказывают, что на ближайшие годы работники этой группы составят приблизительно 90% всех работающих (интересно, не дойдет ли она со временем до 100%?). 

Задача информационного менеджмента: Формирование технологической среды информационной системы С расширением и дифференциацией мирового рынка средств информатизации (СИ), т.е. вычислительной, периферийной, спе­циальной и коммуникационной техники (Hardware), а также про­граммных, информационных и сервисных средств (Software) мно­жатся варианты возможных решений в области формирования технологической среды информационных систем. При этом име­ются в виду не проектные работы по созданию ИС или ее элемен­тов, а те решения, которые принимает менеджер в качестве пред­ставителя заказчика, т.е. в порядке выработки технического зада­ния, исполнять которое, может быть, будет специализированное предприятие. С позиций стратегического информационного ме­неджмента в отношении Hardware и Software предприятию необ­ходимо выяснить следующие важные вопросы: 1) нужно ли всегда стремиться использовать только новейшие средства информатизации и при этом рисковать из-за их не­завершенности; 2) какую степень децентрализации ИС необходимо выбрать; 3) следует ли доверять принятым и принимаемым международ­ным нормам (в том числе тем, которые только еще начинают вводиться) или предпочесть нормы (нормативы) одного опре­деленного изготовителя и связать себя с этим изготовителем; по какому глобальному критерию следует выбирать постав­щика.  

Различия между информационной и производственной системой: Информационная система: Входная информация. Занесение в память. Обработка данных программами. Выдача информации в требуемых формах. Передача информации пользователю. Производственная система: Сырье. Хранение на складе. Обработка на станках, в печах и т.п. Сдача готовой продукции на склад. Сбыт продукции. Основой информационной системы является технология. Если рассматривать информационную технологию (ИТ) по этапам, можно заметить следующее. От объема и характера входной ин­формации в информационной системе зависят требования к уст­ройствам ввода, их производительности, а также время ввода. Занесение в память информации аналогично хранению сырья на складе. Объем памяти ИС, по существу, хорошо согласуется с вместимостью складских помещений. И так же как сырье, инфор­мация не должна «лежать на складе», она должна полностью и постоянно использоваться; избыточная память (аналогия - из­лишние складские площади) снижает эффективность системы, поскольку информация обрабатывается дольше, устройства боль­шой емкости стоят дороже, их стоимость переносится на продук­цию, т.е. на результат обработки информации (ОИ). Основной этап информационных технологий, конечно, - об­работка данных программами. Возможности потерь и резервы здесь обычно скрыты в большем объеме, чем на других этапах. 

Развитие информационной системы и обеспечение ее обслуживания: Потребность в постоянном развитии ИС приводит к необхо­димости роста объема обслуживания; с течением времени развитие, и обслуживание информационных систем оказались взаимно обусловленными и связанными между собой и со многими ост­рыми проблемами. Растущий объем обслуживания ИС отягоща­ет их же развитие, приводя к росту объема невыполненных или неосуществленных планов на развитие. Поэтому следует искать выход в установлении степени предпочтения в паре «развитие/ обслуживание» или соотношения между приобретением готовых СИ, заказом разработки СИ посторонней фирме и изготовлени­ем СИ собственными силами.  

Планирование в среде информационной системы: В соответствии с протяженностью во времени задач управления различают стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ). Причем между этими уровнями существуют отношения подчиненности, т.е. цели, определяемые на стратегическом уровне, реализуются на оператив­ном. При этом глобальная стратегическая цель ИМ в информаци­онных системах должна состоять в обеспечении возможно больше­го вклада ИС в цели предприятия по основной деятельности через использование информационных технологий; в соответствии с этой целью возникают специфические задачи и для организации собствен­но информационного менеджмента. Понятие «стратегический» в отношении ИМ предполагает, с одной стороны, планомерное определение долгосрочных - на срок 3-5 лет - целей по всем направлениям, а с другой - выбор пути достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведет к цели. Такие задачи решаются на уровне высшего руководства организации. Выбранные решения долго­срочных задач образуют наборы исходных данных (задания) для оперативного, т.е. наиболее краткосрочного, уровня. Помощь в соот­ветствующем анализе могут оказать известные апробированные модели развития ИС на предприятии. В частности, в модели Р.Л. Нолана (R.L. Nolan) определены шесть типовых ступеней развития: инициирование, распространение, управление, интегра­ция, ориентирование данных, завершение или зрелость, на кото­рых ИС применяются с различной интенсивностью. Сопоставле­ние с эталонной моделью делает вполне очевидными приорите­ты уровней планирования и контроля как для специалистов по обработке информации, так и для пользователей. Каждое предприятие может постепенно найти свою модель и определить свою позицию при разработке для себя системы планирования приме­нения ИС. Из стратегического плана инвестиций в ИС должно формиро­ваться и подходящими средствами осуществляться годовое пла­нирование.  

Формирование организационной структуры в области информатизации: Организация ИС должна однозначно соответствовать орга­низации основной деятельности предприятия. Общепринятой основой решения практических задач организации в области ИС считается следование структурному подходу. При этом необхо­димо учесть, что при изменении в структуре основной деятель­ности может существенно изменяться и структура внутренней организации самой области ОИ и что в настоящее время система обработки информации (СОИ) в структуре предприятия занима­ет все более значительное место. Организационные изменения, если таковые потребуются, дол­жны быть, естественно, разъяснены всем непосредственным уча­стникам, даже если изменения должны быть «реализованы» на предприятии в целом. Обычно эти мероприятия реализуются на оперативном уровне. Сами организационные изменения на пред­приятии как процесс должны сопровождаться соответствующи­ми организационными мероприятиями (например, созданием на определенное время комиссии по управлению этим процессом, мероприятиями, по обучению работников и т.д.). Использование и эксплуатация информационных систем: В информационных системах наблю­даются следующие тенденции: 1) происходит смещение интересов пользователей от использования машин-вычислителей к использованию вычислительных и ин­формационных сетей; 2) снижается интенсивность необходимого обслуживания при ис­пользовании ИС (например, за счет перекладывания некото­рых задач обслуживания на пользователя при соответствую­щей его подготовке); 3) выступают  на   передний план соображения защищенности информации и ИС в целом на основе комплексов машин и сетей. Эффективное использование и обеспечение работоспособно­сти всех средств информатизации составляют основу информа­ционного менеджмента. 

Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ: По технике и возможностям применения сфера обработки ин­формации является динамичной и быстро изменяющейся облас­тью. Чтобы открывающиеся при этом возможности сделать по­лезными для предприятия, следует объявить требование посто­янных инноваций в ИС задачей особой важности для информа­ционного менеджмента. Интенсивные коммуникации в структуре ИС и стремительно развивающиеся подразделения требуют постоянных инноваций в интересах ИС на предприятии. Управление персоналом в сфере информатизации: При рассмотрении этой типовой задачи менеджмента необ­ходимо иметь в виду, что объектом управления для информаци­онного менеджера является персонал не только подразделений сферы обработки информации предприятия, а весь персонал предприятия в целом. Это особенно важно учитывать, так как каж­дый работник предприятия может быть не только формальным конечным пользователем ИС, но он может их также создавать, развивать и целенаправленно, эффективно использовать на сво­ем рабочем месте. Предприятию, во-первых, необходимо приложить уси­лия и затратить средства для приобретения работником началь­ных знаний (часто обозначаемых как компьютерная грамотность); во-вторых, в соответствии с избранным профилем его деятель­ности необходимо интенсифицировать и актуализировать его ресурс также и в других задачах и функциях информационного менеджмента. Поскольку спрос на квалифицированных работников со зна­нием экономической информатики в нашей стране еще в течение ряда лет вполне очевидно будет превышать предложение, необ­ходимо в рамках стратегического менеджмента создавать пред­посылки для формирования на предприятии обстановки привле­кательности роста квалификации работников в сфере обработки информации и планировать этот рост; следует учитывать и ис­пользовать также возможные переходы (переводы) работника из одного подразделения в другое. 

Управление капиталовложениями в сфере информатизации: Во многих случаях к стратегическим задачам информаци­онного менеджмента в этом направлении принадлежит также осуществление выбора между различными формами вложения капитала в ИС - между приобретением ИС, их арендой или оплатой на основе лизингового соглашения. Это обусловлено, прежде всего, тем, что развился настолько оживленный рынок некоторых СИ (как Hardware, так и Software), что стали воз­можными различные формы расчетов по весьма широкому спектру изделий и услуг. Производители СИ идут на смягче­ние условий оплаты их продукции с целью укрепления связей с потребителями. Защита информационных ресурсов: Защита предприятия от катастроф или аварий при эксплуата­ции ИС сегодня является необходимым условием защищеннос­ти. Это может быть собственная страховка (например, строитель­ство запасного ВЦ) или использование специального плана за­щитных мероприятий, которые при необходимости обеспечива­ют доступ к постороннему ВЦ.  

Жизненный цикл информационных систем: Широко распространено представление о том, что информа­ционные системы живут недолго: от трех до семи лет. На самом деле это свидетельствует лишь о высокой динамичности инфор­мационных систем и технологий: в течение этого времени систе­ма может оставаться эффективной. И только. Далее она должна развиваться или перестанет быть конкурентоспособной. Как та­ковая ИС должна создаваться на предприятии или в учреждении не иначе как «на вечные времена», причем в виде, допускающем развитие и совершенствование по всем компонентам без утраты способности функционировать. Трансформация автоматизированных систем управления: Теоретически любую информационную систему можно как построить, так и совершенствовать или развивать многими спо­собами, иногда даже весьма разными, при выборе которых нужно учитывать многие факторы. В этих условиях от специалистов кроме квалификации обязательно требуется еще и ясное и непред­взятое отношение к возможным вариантам системы. Основой информатизации на современном этапе служат АСУ, созданные в свое время на многих предприятиях страны. Однако они перестали удовлетворять современным целям предприятий и претерпевают в настоящее время значительные трансформации, суть которых следует правильно понять, чтобы планомерно на­правлять процесс преобразования АСУ в нужное русло. Определение АСУ, данное в эпоху общегосударственного планирования и управления, имеет следующий вид: «Автомати­зированная система управления - это система, состоящая из пер­сонала и комплекса средств автоматизации его деятельности, ре­ализующая информационную технологию выполнения установ­ленных задач». Таким образом, АСУ разворачивались для того, чтобы предприятие могло быстрее и лучше выполнить спущен­ный сверху план. Этому, а АСУ подчинено все. Причем и сами АСУ строились в значительной мере сверху, т.е. по отраслевым стандартам. Сейчас предприятие автономно в вопросах создания ИС. Развитие АСУ может происходить и происходит по пути преобразования их в так называемые корпоративные информаци­онные системы (КИС).  

Анализ внутренней ситуации в информационной системе: В отношении данных должны исследоваться следу­ющие аспекты (преимущественно организационные):

• объем и качество, т.е. сущность или состав данных и связей; уровень разрозненности или, напротив, степень интегрированности имеющихся данных относительно технологии бан­ков и баз данных;
• полнота и актуальность структур данных с позиций пользо­вателя;
• специфика установленных банков данных в структуре управ­ления (концептуальная модель, специфика языков банков дан­ных, перечень данных, функции системы зашиты данных, ме­ста сечения) и/или других программных средств управления данными;
• организационные и технологические пути доступа к данным;
• защищенность данных (объем и качество мероприятий по со­хранению полноты и корректности данных); мероприятия по защите данных (политические, правовые, организационные, а также технические и технологические ме­роприятия).

В рамках каждого детального рассмотрения следует провести анализ следующих отдельных позиций:

• число сотрудников (в среднем на область деятельности);
• поле деятельности для каждого из сотрудников сферы ОИ;
•  качество руководства сферой ОИ;
• производительность и загрузка работников сферы ОИ;
•  квалификация и образование работников сферы СИ (в особен­ности их коммуникабельность при работе с пользователями);
• средства и уровень мотивации работников сферы ОИ;
• производственный климат в подразделениях сферы ОИ;

возрастная структура (возраст и стаж работы, а также опыт работы в сфере ОИ).

Для характеристики персонала сферы ОИ следует составить единую документацию. Установленные при этом сильные и сла­бые стороны работников дают точки отсчета для возможных организационных изменений в области трудовых ресурсов.

В отношении технических средств целесообразно проанали­зировать следующие важные аспекты:

•    типы, технические характеристики и мощность центральных и децентрализованных ЭВМ;

• число, технические характеристики и емкость главных нако­пителей и высокопроизводительных принтеров;

•   число, «интеллектуальность» и ориентированность (приспо­собленность к применению) дисплеев и принтеров на рабо­чем месте; число и характеристики остальных устройств ввода-вывода;

•     внутренние вычислительные сети и их компоненты; внешние телекоммуникационные связи;

•     места установки технических средств;

•  доступность и характерное время ответа (при нормальной и пиковой загрузке) центральных и периферийных ЭВМ;

•   загрузка центральных и периферийных ЭВМ (загрузка про­цессоров, использование памяти накопителей);

• «история развития» (доля прироста, развитие производитель­ности и емкости) центральных и децентрализованных техни­ческих средств;

•  возможности расширения технических средств; данные по изготовителям и поставщикам (в особенности на­дежность и оценка пользователями этих средств);

•    данные по приобретению/аренде/лизингу или по продолжи­тельности связей с поставщиками в сфере технических средств;

•     данные по техническому обслуживанию и сервису.

Степень детализации анализа следует определять рамками исследования. Чаще всего в организации уже сложились в отношении к планированию технических средств достаточно конкретные представления. Эти представления нуж­но выделить уже в фазе анализа, чтобы иметь возможность учесть их возможные воздействия на развитие ИС.  

Менеджмент данных. В настоящее время практически на всех предприятиях имеются достаточно обширные и разветвленные структуры данных. В совокупности накопленные данные начи­нают представлять все большую ценность для любого предприя­тия. Для многих предприятий данные со временем могут стать основной их ценностью. В связи с этим на предприятии необ­ходимо организовать и постоянно осуществлять менеджмент данных. Задачами менеджмента данных могут быть: участие в форми­ровании структур данных, совершенствование информационных структур, прием и занесение данных в соответствующие компоненты информационной структуры (банки данных, базы знаний и др.), устранение выявленных (возникших) ошибок в данных, обеспечение адекватной комплексной защищенности данных, предоставление копни блоков данных в соответствии с ИТ, кон­троль данных, представляемых для помещения в банки (данные должны быть полными, актуальными, ценными, содержательны­ми, качественными и т.п.), создание и ведение каталога данных и иных средств сервиса, предоставляемых потребителям данных. С учетом особой важности для предприятия функции менед­жмента данных, как правило, за его осуществление отвечает одно лицо - администратор данных. Для обеспечения успешного вы­полнения этих функций должна быть создана и постоянно нахо­диться в распоряжении менеджера (администратора) данных спе­циальная технология работы с данными, реализующая назван­ные выше функции менеджмента на технологическом уровне. Это должны быть средства: ведения каталога; формирования струк­туры (архитектуры) данных; анализа данных по различным ас­пектам; менеджмента копирования и выдачи; приема, занесения и корректировки; обслуживания пользователей путем локализа­ции и защиты их данных, предоставления инструментальных средств; проектирования и создания банков данных. По целому ряду функций на рынке предлагаются средства их поддержки. Выполнение работы к определенному сроку: Одна и та же работа разными исполнителями может быть выполнена совершенно по-разному и, прежде всего в разные сро­ки. В реальных производственных условиях это может быть не­желательно или вообще недопустимо, поскольку необходимо иметь уверенность в том, что производственное задание будет выполнено в заданный срок.  

Принципы формирования проекта и внедрение информационных систем:  

Принцип 1: организационные структуры и технологиче­ские системы должны быть концептуально согласованы друг с другом. Поскольку задачи любого подразделения фирмы выполняют­ся с использованием ИС и ИТ в условиях, определяемых органи­зационной структурой и технологической базой, вполне есте­ственно выглядит необходимость взаимного согласования друг с другом возможностей, потребностей и способностей работни­ков, особенностей решаемых (или подлежащих решению) ими задач, организации работ и создаваемой ИС. 

Принцип 2: внедрение ИС на предприятии должно обеспечи­вать положительную мотивацию и удовлетворенность работни­ков от работы с использованием предлагаемых проектом систе­мы средств информатизации. Распределение задач подразделения по рабочим местам - это реальное разделение труда. Определение компетенции работни­ков и квалификационных требований к ним, как правило, может изменяться при введении ИС. Многое говорит в пользу того, что эти из­менения должны предприниматься планомерно, что нужно согла­совывать вводимые изменения, если они необходимы, с интере­сами и потребностями пользователей, что изменения должны давать дополнительные возможности, обеспечивающие обогаще­ние характера труда работника за счет использования новых тех­нологий. 

Принцип 3: сами пользователи должны активно участвовать в создании, развитии и совершенствовании систем ОИ. Требование активного участия пользователей в этой работе вытекает из нескольких соображений. Прежде всего, необходимо констатировать - и это можно сделать на основе опыта внедре­ния многих систем, что отношения между специалистами по ОИ и пользователями или производственными подразделениями складываются, во всяком случае, не без проблем.  

Фазы процесса создания систем: Процесс создания ИС обычно разделяется на некоторые ти­повые фазы. В каждой фазе следует решать определенные про­блемы, для чего в распоряжении разработчиков должны быть соответствующие методы и средства их поддержки. Такие фазо­вые схемы не являются, конечно, абсолютно объективными. Они оправдываются, скорее всего, из сугубо прагматических сообра­жений необходимости упорядочения организации работ: правиль­но такое разделение работ, которое оказывается целесообразным для практической работы по созданию системы. С учетом принципов формирования ИС, опирающихся на тщательный учет структуры организации и обеспечение участия в работах производственных подразделений, представляет инте­рес такая последовательность типовых фаз. 

Фаза 0: снижение уровня напряжения и взаимного предубеж­дения между производственными подразделениями и специалис­тами по ОИ. Эту фазу вполне можно благополучно миновать, потому что она нужна только тогда, когда уже сложились на каких-либо ос­нованиях и проявились в типовых ситуациях информатизации такие взаимные предубеждения.

В таких случаях перед началом работ по проектированию системы следует провести целенаправленно организационно-тех­нические мероприятия по снижению предвзятости и формирова­нию взаимного доверия. Содержание этих мероприятий опреде­ляется характером существующих противоречий, их истоками, имеющимися возможностями для маневрирования персоналом и ресурсами. Эта фаза входит в круг задач по управлению персона­лом, вопросы данного характера рассматриваются далее. 

Фаза 1: знакомство с объектом, изучение и анализ проблем. В этой фазе разработчики проекта получают первое представ­ление об отделе или подразделении, для которого создается ИС. Здесь им нужно определить, какие на данном объекте имеются проблемы, решить которые призвана создаваемая ИС, где будут границы системы и каков приблизительно объем проекта. Буду­щие пользователи должны узнать, какие общие или генеральные цели преследуют разработчики. Наряду с получением обеими сторонами, участвующими в создании ИС, исходной инфор­мации Друг о друге в этой фазе необходимо заложить базу для совместной работы сторон. Уже здесь должно быть обеспечено стремление всех участников проекта к активной совместной работе. 

Фаза 2: предварительное планирование целей. На этой стадии работ наряду с проведением обследования объекта по стандартным формам (опросы, описание и анализ документооборота и т.д.) целесообразно провести специальный вводный семинар для персонала информатизируемого подразде­ления. На таком семинаре под руководством опытного ведущего и с поддержкой какой-либо иллюстрационной техники работни­ки затрагиваемого(ых) подразделения(й) рассматривают имею­щееся положение дел, выявляют недостатки и формируют для себя начальные представления о целях создаваемой системы. Устанавливаемые на этом этапе цели будут предварительны­ми, эти цели, возможно, будут конкретизироваться, а перечень их - уточняться. Но именно на этом этапе важно добиться, преж­де всего, понимания всеми работниками подразделения того, что при определении целей речь идет не о целях для технологической части ИС, а о целях для интегрированной организационно-информационной системы в целом. Следует отметить, что фазы 0-2 все-таки чаще всего прихо­дится проводить при участии или даже под режиссурой подраз­деления ОИ, если оно, конечно, на фирме уже существует.  

Фаза 3: организация работы над проектом. Эта фаза наступает после того, как установлены границы со­здаваемой системы на пространстве деятельности предприятия, т.е. зафиксировано, какие задачи будут включены в сферу ее дей­ствия, и стало хотя бы приблизительно известно, какой объем будет иметь проект. Центральными вопросами организации работ и соответству­ющей структуры являются следующие: выбор или отбор членов проектной группы, в особенности представителей производственных подразделений; определение компетенции всех участников проектных работ; определение круга лиц, постоянно информируемых о ходе ра­бот; выбор инструментов, поддерживающих проектный менедж­мент.В практических руководствах по этим вопросам рекоменду­ется структурировать проектные работы на основе системного подхода. При этом особо подчеркивается необходимость учас­тия производственных подразделений и предполагается, что ра­ботники подразделения имеют общее представление об иннова­циях и управлении проектами. Удовлетворить этому условию достаточно несложно, поскольку в настоящее время в учебный план подготовки менеджеров включен обязательный курс инновацион­ного менеджмента, содержащий раздел управления проектами.  

Фаза 4: анализ настоящего и будущего состояния. В фазе 1 подлежащие решению задачи определены достаточ­но грубо и нечетко. Теперь необходимо детально обрисовать имеющееся состояние. В этом анализе выявляется следующее: в соответствии с поставленными задачами определяется ин­формация, необходимая для их решения; описывается существующая организационная структура и формулируются ее недостатки; то же выполняется по отношению к существующей системе ОИ; оцениваются состояние работников (удовлетворенность или неудовлетворенность и ее степень) и их мотивация. В создаваемой системе все положительное должно быть со­хранено, все отрицательное - устранено. Кроме того, должны быть определены некоторые ключевые условия для обеспечения успешного существования в будущем создаваемой интегрирован­ной ИС, в частности особенности ее технологического развития, правовое регулирование ее функционирования, программа развития основной технологии и т.д. Это требуется для того, чтобы система создавалась с необходимой степенью гибкости в расчете на будущее.  

Фаза 5: планирование целей. Предварительно сформулированные в фазе 2 цели могут быть подвергнуты проверке, оценке и при необходимости ревизии на основе более точной информации, полученной в ходе анализа существующего состояния и прогнозирования. Это позволит по­строить более совершенную систему, выявить и устранить гру­бые ошибки в решениях, принимаемых в начале работ в услови­ях значительной неопределенности, а также избежать нх в даль­нейшем. Такая коррекция целей на основе более точной инфор­мации позволяет еще и снизить меру ответственности за прини­маемые на начальных этапах проектирования решения и тем са­мым - степень риска; она же позволяет добиться и снижения на­пряженности труда участников проекта.  

Фаза 6: формирование вариантов концепции. На этой стадии следует по возможности разрабатывать па­раллельно несколько вариантов концепции ИС. Если очень рано сужается пространство допустимых решений в вопросах выбора концепции в пользу одного определенного варианта, то повы­шается вероятность того, что будет принято не обязательно луч­шее решение. Это обусловлено тем, что решение, отобранное на ранней стадии, не сопоставляется далее с другими возможными вариантами, что практически не дает возможности выявлять его недостатки. К тому же при параллельном рассмотрении нескольких аль­тернативных вариантов концепции представляется возможным обеспечить подлинное сотрудничество разработчиков системы с производственным подразделением, подлежащим информатиза­ции. Если же на рассмотрение представляется только один вари­ант системы, то будет достаточно сложно убедить пользователя в том, что именно этот вариант лучше всего реализует его задачи и учитывает его запросы и требования. В этом случае у пользова­теля возникает устойчивое мнение, что ему кто-то посторонний, недовольный его работой, предлагает просто подчиниться раз­работанной этим кем-то концепции улучшения работы.

Фаза 7: выбор концепции. При наличии нескольких вариантов концепции создавае­мой системы рано или поздно нужно будет выбрать один из них. Для этого необходимо оценить предложенные варианты. Оценка сложных систем с участием нескольких лиц - специалистов по ОИ, работников подразделения, руководства предприятия - осу­ществляется всегда трудно. Существенный эффект в сужении кру­га вариантов может дать их оценка по единому критерию «затра­ты/производительность». Это позволяет обеспечить поиск согла­сия всех экспертов, участвующих в оценке вариантов, относитель­но выбора одного из них. 

Фаза 8: уточнение концепции. После выбора одного из вариантов концепции создаваемой системы в качестве базового этот вариант уточняется и детали­зируется всеми участниками процесса создания ИС. В этой фазе самым серьезным образом также должно участвовать затрагива­емое производственное подразделение, так как именно в этой фазе устанавливаются многие важные детали, определяющие в даль­нейшем особенности и степень удобства повседневного общения с системой (обсуждаются языки поддержки запросов, специали­зированные клавиши на клавиатурах или даже специализирован­ные клавиатуры, специальные маски на клавиатурах, варианты экранных форм дисплеев и т.п.). Параллельно с концепцией собственно ИС, т.е. с ее внутрен­ней организацией, важной при организации эксплуатации, необ­ходимо разрабатывать организационную концепцию системы, ориентированную, прежде всего на пользователей. При этом долж­ны быть рассмотрены особенности организации рабочих мест и планирование технологических процессов в новых условиях. Все это по возможности следует скорректировать под новые условия. Из принятой концепции относительно новых рабочих мест можно вывести квалификационные требования, которые долж­ны быть предъявлены к персоналу. Если при анализе имеющегося кадрового потенциала выявится дефицит квалификации, то в составе концепции должны быть предусмотрены соответствую­щие возможности развития, т.е. повышения квалификации пер­сонала. При этом мероприятия по обучению должны обеспечи­вать получение, прежде всего именно тех конкретных навыков и знаний, которые потребуются в будущем для работы с данной системой.